Diversité et inclusion : ou comment attirer les talents

« La diversité est un enjeu important, auquel je suis personnellement attaché. Outre les talents indispensables qu’elle offre, elle ouvre vers une pluralité des perspectives, sans laquelle nous ne pourrions simplement pas naviguer avec succès dans le monde complexe qui nous entoure ». Pour Benoit Bazin, Directeur Général de Saint-Gobain, la diversité est bien au-delà d’un sujet qui concerne les seules ressources humaines ou l’engagement de l’entreprise. C’est une des conditions majeures du succès de cette dernière. Voilà pourquoi.  

Ne pas renoncer aux meilleurs

La société est diverse. Que ce soit une bonne nouvelle – ou une mauvaise pour certains esprits chagrins – c’est dans tous les cas un fait. Alors une entreprise qui ne souhaiterait pas recruter certains profils du fait de leur genre, leur âge, leur origine sociale, ethnique, religieuse, leur orientation sexuelle, leur handicap, leur style vestimentaire … ou tout autre critère qui les rendrait non pas différents mais uniques, reviendrait à se passer d’une grande partie des talents potentiels. Prenons l’exemple volontairement peu politiquement incorrect du tatouage. Alors que celui-ci a longtemps été – et reste encore – un frein à l’embauche et à l’évolution dans nombre d’entreprises, rappelons qu’en Italie, en Suède ou aux Etats-Unis, près de 50 % de la population est tatouée. De quoi largement réduire le vivier de recrutement, non ?

Ressembler à ses clients

Si la société est diverse, les clients le sont aussi. Chez Saint-Gobain, nous concevons, produisons et distribuons des matériaux, mais aussi des services dans le domaine du bâtiment, des transports, des infrastructures et de l’industrie, partout dans le monde. Ce sont donc autant de marchés, de façons de penser, de cultures… singulières. Pour les comprendre et y répondre au mieux, il faut commencer par leur ressembler et intégrer leurs propres codes.

Si l’on comprend mieux nos clients et que l’on recrute les meilleurs talents, c’est un cercle vertueux : on est plus performant. Pour ceux qui ne seraient pas convaincus, les études prouvant le lien entre diversité et performance ne manquent pas. Selon une enquête du Boston Consulting Group réalisée en 2021, les entreprises dont les équipes dirigeantes affichent une diversité supérieure à la moyenne sont 19 % plus innovantes que les autres et ont des marges EBIT – un indicateur qui témoigne de la rentabilité de l’entreprise – supérieures de 9 points à celles dont les équipes sont moins diverses. Autre chiffre au crédit de la diversité : selon l’Organisation internationale du Travail, 75 % des organisations favorisant la diversité de genre dans les postes à responsabilité observent une augmentation de leurs bénéfices de 5 à 20 %. 

Enfin, dans une société où les collaborateurs sont en quête de sens au travail, les organisations se doivent de montrer l’exemple en permettant à chacun de travailler dans un environnement où les discriminations n’ont pas le droit de cité.

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Une vision Groupe, des diagnostics nationaux, des priorités d’actions locales

Reste à savoir comment y parvenir. Et paradoxalement, la réponse est parfois plus complexe pour les entreprises internationales, où les habitudes, les cultures, la législation aussi peuvent être très différentes.

Si l’un des grands enjeux, au niveau du Groupe Saint-Gobain concerne la mixité, à l’échelle locale, les combats à mener et la façon dont on peut les aborder varie fortement. Car cela dépend des cultures, de l’histoire, de la règlementation et des habitudes.  On sait par exemple que les statistiques ethniques sont très réglementées et inaccessibles en France et en Allemagne alors qu’elles sont la base des politiques de diversité aux Etats-Unis. Et de très nombreux autres exemples montrent qu’il ne peut pas y avoir une seule et même définition de la diversité.

Prenons la Malaisie :  il s’y exerce une action politique explicite en faveur des Malais pour l’obtention d’emplois, l’admission à l’université ou l’achat de logements neufs, alors que son voisin, Singapour, veille – en théorie en tout cas – à offrir des chances égales à tous.

Autres continents, autre sujet : alors qu’en Jordanie, il est considéré comme un luxe de trouver un équilibre entre travailler et s’occuper de sa famille, dans les pays scandinaves, le simple fait d’affirmer qu’il y a une potentielle différence d’aspiration et de traitement peut être mal perçu. Ce sont les perceptions issues de nos biais.

Au-delà de ces différences culturelles ou historiques, certaines règles propres au business ont été définies. Ainsi, en Afrique du Sud, pour concourir à des appels d’offre et gagner des nouveaux marchés, les entreprises doivent être composées d’équipes mettant en avant et représentant la diversité du pays : noirs, blancs, asiatiques, métis, hommes, femmes ou autres, valides ou en situation de handicap.

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Dans ce contexte, comme le rappelle Eric Portut, Directeur adjoint Learning et Développement chez Saint-Gobain, en charge notamment d’animer un atelier des 200 Directeurs Ressources Humaines dans le Groupe, « il n’est pas aisé de définir une politique de diversité et inclusion au niveau international. En revanche, nous avons nos fondamentaux, une vision, et des valeurs et des priorités communes. Elles seront le socle de notre future politique D&I globale. » Chez Saint-Gobain, cette vision s’illustre par un certain nombre de valeurs rassemblées dans un véritable code éthique édictant 9 principes de comportements et d’actions. Parmi ces derniers, l’engagement professionnel, le respect des personnes, l’intégrité, le respect de la légalité, le respect des droits des employés…
Traduits en 31 langues, ils constituent une condition d’appartenance à Saint-Gobain. La mise en application de ces principes est scrutée régulièrement puisque des indicateurs s’y réfèrent : diversité dans le comités exécutifs, nombre de déclarations d’incidents liés à la discrimination….

Enfin, l’une des 6 priorités d’actions du plan stratégique du Groupe définit clairement la position de ce dernier en la matière : « avoir les meilleures équipes dans un environnement de travail diversifié et inclusif » se trouve par exemple au même niveau que de « se positionner sur des marchés à forte croissance ».

Pour la mise en œuvre, certaines actions sont communes ou tendent à l’être. Comme le prochain déploiement de la Fresque de la Diversité, un atelier permettant de sensibiliser et de prendre du recul sur les mécanismes inconscients de discrimination. Démarré en France, avec aujourd’hui près de 30 fresques réalisées et 404 personnes formées, le déploiement de ce programme se poursuit en France, en Allemagne, aux Etats-Unis, en Angleterre, avec peut-être des adaptations selon la culture des pays.

D’autres actions sont par définitions très locales et/ou propres à l’activité de la filiale. En Inde par exemple, avec la création d’une ligne de production totalement féminine. En Afrique, un programme de mentorat dédié aux femmes a été lancé pour motiver, conseiller, soutenir, inspirer et faire naître la prochaine génération de leaders africains.

En France, un concept de reverse mentoring permet à des collaborateurs juniors, s’estimant représentatifs de la diversité, d’échanger avec des managers et veut ouvrir la discussion, favoriser les échanges et ainsi développer une meilleure collaboration.

Saint-Gobain Amérique du Nord a mis en place un programme d’embauche de la deuxième chance à destination des Américains ayant un casier judiciaire. Ces derniers ont certes été condamnés, ils ont purgé leur peine mais doivent désormais retrouver un emploi pour aller de l’avant. Ce programme est donc utile pour eux mais aussi pour la société et bien sûr pour l’entreprise puisque bien souvent ces candidats font preuve d’un niveau d’engagement particulièrement élevé. Reste à bien les intégrer. Et c’est sans doute toute la différence entre diversité et inclusion : la diversité c’est être invité à la fête, l’inclusion c’est d’être invité à danser.

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